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    福建自考11759工作分析与评价知识点押题资料

    2021-07-01 15:15:56   来源:福建自考网    点击:   
       
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      工作分析与评价

      考试-知识点押题资料

      (★机密)

      知识点一:工作分析概述

      学习目标:

      1.掌握工作分析的基本概念和相关术语。

      2.掌握工作分析的性质、作用。

      3.掌握工作分析的结果和不同形式。

      1.1工作分析的概念

      1.1.1工作分析的基本含义

      工作分析官方含义:分析者采用科学的手段与技术,直接收集、比较、综合有关工作的信息,就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等作出规范的描述与说明,为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。

      简版含义:人力资源管理部的工作人员收集、分析工作相关信息,为其他后续人力工作做铺垫。

      工作分析中包括分解、比较与综合,分解是基础、比较是关键、综合是结果。

      任何复杂的工作包含投入、产出、过程、关联因素

      投入:人力、物力、财力、知识、技能、品行等。

      产出:最后生成的产品、结果

      过程:生产过程

      关联因素:工作的上下级关系、工作环境等外在

      工作分析的主体是工作分析者;对象是工作(就因为“工作分析”这四个字);客体是组织体系(工作分析不仅分析工作,有人、事、岗位等)

      1.1.2工作分析的类型与流程

      1.1.2.1工作分析的类型

      从范围上分:

      狭义的工作分析:企业、组织的层面的工作分析

      广义的工作分析:国家、社会范围的工作分析。

      从目的上分:

      单一目的型:

      多重目的型:

      PS:及时工作分析只有一个目的,我们也要多记录一些信息。

      从分析切入点上分:

      岗位导向型:从岗位工作任务调查入手

      人员导向型:从员工行为调查入手

      过程导向型:从产品、服务的生产环节&流程上入手

      1.1.2.2工作分析的流程

      工作分析首先要选择恰当时机。

      1工作分析发生于以下情况:新组织简历、新工作增加;新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化;组织变革或转型期等。

      工作分析的立场包含如下几个环节:计划、设计、信息分析、结果表述、运用指导

      计划:确定分析范围、分析客体、分析样本等设计:安排分析人员、分析标准、选择

      信息分析:分析信息前必须进行【工作信息审查】,要分析工作名称、工作内容、工作环境、工作条件、工作过程。

      结果描述:对分析的结果进行总结。

      形成工作描述、工作说明书、资格说明书、职务说明

      书运用指导:包括对运用范围、原则和方法的规定。

      1.1.3工作分析的相关术语

      工作要素、任务、职责、职位、职务、职系、职业、职业生涯、职组、职门、职级、职等、职权

      工作要素:一个工作中不能继续被细分的元素;

      任务:若干个工作要素构成一项工作任务,例如小李去机场接董事

      长职责:若干个工作任务构成一项工作职责;

      职位:一项或若干项相互联系的职责的集合,

      PS:编制就是职位的个数。

      小结:多个要素构成任务,多项任务构成职责,多想职责构成职位。

      职务:一项或若干重要性相似的职责集合,例如

      人力经理、财务经理、市场经理是三个不同的职位,但他们的职务都是【经理】。

      职系:一系列性质相似的职责集合,例如人力经理、财务经理、市场经理是三个不同的职位,他们的职系术语管理职系

      职业:不同组织、不同时间

      工作要求相似的集合,比如初级工程师、中级工程师、高级工程师是不同的

      职位,但是他们的职业是统一的——【工程师】

      职业生涯:一个人一生经历过的所有的职位、职务,称之为事业生涯。

      职组:不重要

      职门:不重要

      职级:同一职系内的不同级别,比如销售专员、销售经理、销售总监

      属于不同职级;

      职等:不同职系之间的对比,比如销售总监、人力总监、财务总监是同一个职等(PS:这一点和常规的理解略有不同。)

      职权:职位赋予的权力。

      注意:标红为常考的内容。

      1.2工作分析的性质与作用

      工作过分析的性质:工作分析是人力资源开发与管理的一种手段,也是组织管理系统中的方法与技术。

      是整个人力资源开发与管理的奠基工程。

      工作分析的作用【重要】:

      1.工作分析是人力资源开发与管理科学化的基础

      2.工作分析是提高现代社会生产力的需要

      3.工作分析是组织现代化管理的客观需要

      4.工作分析有助于实行量化管理

      5.工作分析有助于人力资源管理过程的科学化、规范化和标准化

      6.工作分析对人力资源管理研究者也是不可缺少的

      1.3工作分析的结果与表现形式

      工作分析的直接结果是工作描述,形式有工作说明书、资格说明书、职务说明书

      1.3.1工作描述

      1.3.1.1工作描述的内容

      工作描述是一种对工作自身结构的概要描述,即只针对工作,不针对在岗的人。

      工作描述的主要内容包括:工作名称、工作目的、工作的行为活动、工作任务、使用的物资、工作方法和环境。

      显著特征:工作是什么、为什么做工作、在哪里做、如何做

      1.3.1.2工作描述的作用

      基础作用:工作描述是工作分析初始的主要产物。

      可以被看做是奠基石。

      直接作用:

      1.作为初始资料,服务于组织内部的目标管理和整个人力资源管理的过程。

      2.企业工程师和工作设计师用来设计工作流程,确认角色。

      3.在人力资源规划、招聘、筛选、岗位配置有多种用途。

      4.是绩效评估的重要工具

      5.在薪资管理领域主要用途在于工作评价

      6.对培训、发展、职业指导有用

      7.可以作为处理劳资纠纷与工作协议文件的依据

      研究用途:大型企业、政府、军队等员工数量庞大的组织用工作描述来确保组织内部员工的需求情况等。

      1.3.1.3工作分析的格式

      无固定格式

      1.3.1.4工作识别和工作概要

      工作识别:

      工作名称:岗位名称,应能表达出

      工作目标、工作在组织中的水平层次、相关结果和活动范围。

      其他识别标志:除工作名称外的标识,如员工代码、副标题。(一级办事员、二级办事员、三级办事员)工作地

      隶属关系:任职者和更高级职位,表明组织中的权力关系。(通常代表着晋升通道)所在部门与直接上级:表达了部门和直接上级职位(注:此处是直接上级职位,而非任职者)

      工作概要:

      工作概要是工作分析中保留的传统项目。它紧随标识项目之后,是对工作的概括。

      1.3.2工作说明书

      1.工作说明书又称为职位描述、工作描述。

      2.工作说明书是指对一个工作族中各种工作的划分

      3.工作说明书是指对一类或一个子类中个人的工作描述

      4.工作说明书是指从事某一工作的人员的预期效果或其他收益

      PS:工作分析的最终结果是形成一份工作描述(此处不能写工作说明书)。

      1.3.3资格说明书

      资格说明书又称工作规范,是工作分析结果的另一种表现形式。主要说明任职者需要具备什么样的资格条件及相关素质,才能胜任某一岗位的工作。

      有如下三种方法呈现资格说明书:

      1.计分法:用表格呈现,非常直观

      2.文字表达法:用文字来描述岗位工作对任职者心理品质的要求,突出重点、分析细致。

      3.表格法:既突出重点,注意任职者的素质和能力的分析,也注意量化(数字)来分析问题。

      1.3.4职务说明书

      职务说明书是工作描述再生形式(呈现形式)中最完整的一种。

      一般包括:工作状况、工作概要、工作关系、工作任务与职责、工作权限、考评标准、工作过程与方法、工作环境、任职资格条件、福利待遇及其他。

      包含工作说明书和资格说明书。

      1.3.5四种工作分析结果的关系

      工作描述:最直接、最原始、最基础的形式

      工作说明书:以事为重心,对岗位进行全面的说明【岗位——事】

      资格说明书:以人为中心,对认知资格条件进行界定和说明。【资格——人】

      职务说明书:最全面的内容,【人+事】第二章工作分析的内容与组织

      2.1工作分析的具体内容

      岗位责任、资格条件、工作环境和危险性、其他相关信息

      2.1.1岗位责任

      管理责任、非管理责任

      管理责任:风险控制责任、决策责任、成本控制责任、指导监督责任

      等(但凡带管理字眼或表示管理含义的)

      管理责任需考虑的因素:被管理的人数、管理的性质和程度、管理的公开程度、管理是直接还是间接、管理工作的类型、管理的熟练度。(带管理字眼)

      非管理责任:包括生产、制造、保管某些特定材料或设备的责任。

      岗位责任分析的原则:所有时间都反映,包括偶然和小概率事件。

      岗位责任分析的描述:

      1.用主动性功能动词来描述;

      2.使用专业术语;3.记录任务;4.按照任务先后顺序进行;5.刻画任务的质量和数量;6.写好开场白

      2.1.2资格条件

      工作经验、智力水平、体力要求、技能要求、其他心理素质要求

      工作经验:完成岗位工作、解决相关问题的实践经验

      PS:不同岗位对于工作经验的需求不同;

      智力水平:独立能力、判断能力、应变能力、敏感能力

      独立——独立工作;判断——做出决定;应变——协调;敏感——注意力集中。

      PS:若题干中出现【独立判断】的字眼,则选择题要选【独立】

      技能要求:

      体力要求:根据体力活动的频率和剧烈程度。

      其他心理素质要求:品德、性格、仔细、严谨等

      2.1.3工作环境和危险性

      工作环境:可补偿因素

      工作环境不能有工作人员自由支配

      分析工作环境时首先分析工作环境的性质及其对工作人员的影响。

      危险性:工作环境或体力活动对于工作人员可能产生的危害。

      2.1.4其他相关信息(了解)

      工作分析概况:工作分析的主题、工作分析实施的日期、工作分析的名称、工作分析的代号、工作人数以及性别分类、工作分析主体的别名。

      【前三者是重要资料】经验和培训与其他工作的关系非工作行为条件说明

      2.2工作分析内容的标准化

      2.2.1工作分析的指标

      概念:类似于KPI,即工作分析要按照哪些维度来完成。

      工作分析指标的结构:名称、定义、标志、标度、注释

      标志:标志级别的区分和辨认特征的规定;即如何判断是否达到标准;

      标度:标志级别范围或程度的规定;即达到标准的好坏,通常有优良中差等不同级别的区分。

      指标体系与评估标准

      可操作性:按现有情况来看,指标可操作,可完成

      普遍性:能够代表所有岗位的特征。(因为指标体系是要给所有岗位的工作分析做一套标准)

      独立性:每个指标彼此独立,互不交叉

      完备性:所有指标整合在一起构成一套完整体系

      简约性:没有多余重复的指标

      PS:不重复、彼此独立的一系列可操作指标,代表所有岗位特征

      2.2.2指标体系的构建

      构建原则

      测定指标与评定指标相结合:测定指标——可测定的;评定——不可测定指标,由人员来评定。

      状态指标与结果指标相结合:状态——过程;

      单项指标与综合指标相结合相对性指标与绝对性指标相结合:绝对性类似于销售必须要完成业绩;相对性类似于销售完成业绩后也有好坏之分。

      普遍性指标与特殊性指标相结合:普遍性——反应不同岗位共同特征;特殊性——反应不同岗位不同特征统一性指标与自拟性指标相结合:统一性——所有岗位必须严格执行的指标;自拟行——部门或团队可自行调整的指标。

      构建方法(即通过哪些方法能够找分析指标)对象分析法:工作分析指标来源于工作,首先要找好分析对象

      模块结构分析法:将岗位分解成不同模块进行分析调查咨询法:询问在职工作人员

      文献查阅法:查阅文献

      理论推演法:进行理论分析和推理

      观察分析法:直接观察在职工作人员是如何工作。

      标准化步骤

      PS:构建原则和构建方法分别讨论分析指标应当具备哪些特征、通过什么方法找分析指标,标准化步骤才是真正开始找分析指标、搭建指标体系。

      1.指标要素拟定和选择指标要素就是分析指标通过【鱼刺图法/鱼骨图法】分析得到指标要素

      2.标志的寻找和选择

      寻找并确定这些分析指标的标志(即怎样才算通过这些指标)

      3.量化于等级化

      将一系列指标打包并等级化,一般分为基础指标、中级指标、高级指标等。

      4.试用与评价

      5.结束

      PS:这五个步骤是一个循环,如果试用与评价阶段反应这个指标体系不合适,则需要重新拟定和选择指标。

      2.3工作分析的组织和实施

      准备工作、组织实施、结果评价与运用

      2.3.1准备工作(仅开始准备)

      确定分析目标

      决定所需要的专门信息

      取得认同和合作:上级和高层领导的认可

      明确工作分析人员的责任

      评估与计划

      估计需要的工时和分析人员人数

      选择内容

      2.3.2组织实施(开始实施)

      选择工作分析人员

      培训工作分析人员

      研究和利用已有的书面资料

      实施过程控制方法

      公开发表工作分析的结果

      2.3.3结果评价与运用

      工作分析结果运用的指导和培训

      工作分析结果的评价:取决于分析结果使用者的意见(即谁使用这个结果,谁说了算)工作分析中依稀而特殊问题的处理

      知识点三:工作分析的基本方法与工具

      观察分析法、主管分析法、访谈分析法、问卷调查法

      3.1观察分析法

      范围:适用短期外显、简单、重复易观察的工作;不适用隐秘的心理素质分析、

      无规律的工作

      优点:直接获取信息

      缺点:1.要求观察者有实操经验;

      2.干扰任职者工作,无法感受特殊事故;

      3.难以得到任职者资格信息

      4.不适于工作循环周期长的工作、脑力工作。

      自我记录法(观察者和被观察者是一个人),即工作日志法连续记录10天以上,适于观察管理、工作随意性大的岗位优点:信息完整、客观(因为10天以上),经济方便缺点:存在误差,主观性强;

      3.2主管分析法

      理论依据:主管人员对这些工作有相当深刻的了解许多主管人员以前也曾经做过这些工作,非常“内行”

      优点:收集的信息准确,且速度快

      缺点:

      1.对主管要求高;(因为要充分了解被分析的岗位工作)

      2.容易近期被分析人员的抵触;

      3.首先要对主管人员进行培训

      3.3访谈分析法

      适用范围:

      即适用于短时间可以把握的生理特征的分析,又适用于长时间才能把握的心理特征的分析

      优点:四个有利于

      有利于双方沟通

      有利于信息资料的收集

      有利于激发被访者的主动性

      有利于收集信息的准确和深入

      缺点:

      对访谈者的要求较高

      在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响访谈双方需要充足的时间进行沟通,影响日常运转信息的失真和扭曲

      两种基本技能:问题设计、访谈技巧

      问题设计:

      ①保持设计问题的热情

      ②根据有关的资料和先前的经验检测所设计的问题

      ③只选择那些与所调查资料直接相关的问题

      ④把问题按一定的逻辑顺序排序

      ⑤构造一种粗略的工具,对少量被访者进行先导性试验访谈

      ⑥检查结果,删除或修改问题

      ⑦修改不清楚的问题

      ⑧在做了上述修改后,构建一个问题清单

      ⑨整理资料使问题的回答选择化

      ⑩进行第二次试验访谈

      (11)通过检查第二次试验访谈的结果来构建最终的访谈提纲

      访谈设计:

      ①事先清晰地说明访谈的目标和方法

      ②在访谈前,确认访谈是不是得到所要信息的合适工具

      ③选择适当的回答者

      ④需要得到回答者的支持

      ⑤控制访谈,使访谈指向一定的目标

      ⑥控制个人举止、行为等其他可能影响结果的因素

      ⑦记下意外的重要信息

      3.4问卷调查分析法

      工作分析中最通用的一种方法就是指采用问卷来获取工作分析的信息,从而达到工作分析的目的。

      多适用于:规模大、职位设置繁杂的组织。

      最好请有关专家设计与编制问卷

      优点:

      ①范围较广,适用于各种目的、各种用途的职位分析

      ②成本较低,数据分析速度快,节省大量的人力物力财力

      ③获取信息的速度快

      ④信息获取量大

      ⑤可以利用电子信息技术,对问卷资料进行尽可能的结构量化

      缺点(了解)

      ①设计理想的调查问卷要花费大量的时间、人力和财力②问卷本身的质量对工作分析的质量有至关重要的影响,若问卷质量不高,则最后的分析结果参考价值也不大

      ③问卷分析法不容易了解调查对象的态度和动机等较深层次的信息

      ④可控性比较差

      工作实践法

      概念:通过工作分析人员亲自参加、从事被分析工作来实现工作分析目的的方法

      适用范围:这是一种不太常用的方法,适用于比较简单但又独特的工作(如:手

      工艺品制作者的工作等文献资料分析法

      概念:通过查阅、分析相关的文献资料来达到工作分析目的的一种工作分析方法

      适用范围:这是一种工作量较小但又经济有效的方法,适用于那些比较常见而又非常正规的、有一定历史的工作。

      (如:通过查阅《职位分类词典》对工作进行分析)

      知识点四:工作评价概述

      4.1工作评价的基本概念

      4.1.1工作评价

      工作评价又称岗位评价或职位评价,是指在工作分析或职位分析的基础上,采取科学的方法,对组织内部各职位的责任大小、工作强度、工作环境、工作难度、任职条件等因素进行评价,以确定各职位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列。

      PS:工作评价的主要目的是为组织内部的薪酬公平提供依据。

      4.1.2工作评价的特点

      1.工作评价以组织内部任职者的岗位为评价对象

      2.工作评价是对岗位相对价值进行衡量的过程

      绝对价值,是指每个岗位在组织中都有价值,都为组织贡献力量;

      相对价值,虽然每个岗位都有自己的绝对价值,但价值有高低,重要程度也有高下之分,这个就是相对价值。

      3.工作评价需要运用多种技术和方法

      4.1.3工作评价的原则

      1.系统原则

      工作评价系统的每一个评价维度都相互作用、相互依存、相互依赖,缺一不可。

      2.实用性原则

      3.标准化原则

      整个工作评价的流程、评价标准、评分标准都一模一样,不因为某些岗位的特殊而有变化。

      4.能级对应原则

      所有岗位按的评价按级别来,分批评价。

      能级,由岗位的工作性质、难易程度、责任大小、任务轻重等因素综合决定。功能大的岗位,能级越高;反之,亦然。

      5.优化原则

      工作评价的方案应当选择最优的

      6.及时反馈原则

      7.一致性原则

      所有岗位的评价标准一致

      4.1.4工作评价的意义

      1.明确岗位级别的手段

      2.建立薪酬体系的基础

      3.确立职业发展路径的依据

      4.为员工招聘提供依据

      5.做好任职者和职位的匹配

      4.1.5工作分析与工作评价的关系

      工作分析是工作评价的基础,工作评价是工作分析的逻辑结果,工作评价是建立薪酬体系的基础。

      顺序:工作分析——工作评价——建立薪酬体系。

      4.2工作评价的内容与演变

      4.2.1.初期的简单定性评价内容后期的综合定量评价内容

      市场资料决定岗位价值:即某个岗位的市场价格(岗位工资)是多少。

      岗位分类法:岗位进行分类,再进行工作分析。

      岗位排序法:以前是按照岗位的文字描述来判断其重要性,并进行排序;现在是根据评分法的结果来进行排序。

      岗位参照法:找一个岗位参照物,作为平均标准。

      PS:以上三者为定性法

      评分法

      因素比较法

      PS:以上两者为定量法

      4.2.2行业、岗位类型的多样化造成的工作评价内容的差异(简单了解即可)

      1.不同行业类型的工作评价内容

      2.不同岗位类型的工作评价内容

      4.2.3国内外社会文化环境的不同造成工作评价内容的差异(了解)

      4.2.4人力资源管理战略性的提升使工作评价内容向基于战略贡献转变

      4.3工作评价的发展趋向

      4.3.1从狭义工作评价系统到广义工作评价系统

      4.3.2从描述性静态工作评价到战略性动态工作评价与时俱进

      4.3.3从主观性较强的工作评价技术到计算机技术的广泛使用

      计算机技术主要体现在解决工作评价的评价指标的权重问题。

      知识点五:工作评价方法

      排序法、职位分类法、评分法、要素比较法、综合型方法——海氏工作评价系统

      

      5.1排序法

      5.1.1排序法的定义

      最简单、最容易操作的工作评价方法。

      采用非分析、非定量的方法,由评定人员凭借自己判断,不将工作内容分解为组成要素,而是根据工作岗位的相对价值按高低次序进行排列,从而确定一个工作岗位与其他工作岗位的关系。

      简而言之:主观性非常强,直接按照工作描述直接定重要性顺序。

      5.1.2排序法的运用步骤

      岗位分析

      选择工作岗位:当需要按排序法进行工作评价的岗位比较多时,每个层级都选择几个岗位,再来进行工作评价。即抽样,选定样本。

      工作岗位排列岗位定级。

      简单排序法:从高到低直接排列;

      PS:此处无需按照PPT或者教材中写的最高在最左/最上之类的陈述,直接按照高低序列排就OK。

      配对比较法:即所有的岗位两两进行比较。所有参与配对比较法的岗位需要与其他所有岗位都进行比较。如下图显示,A—G共7个岗位,运用配对比较法

      的结果,A与B比较赢了计1,输了计0,以此类推。

      职位

      

      所有岗位一共需要配对的次数为:N(N-1)/2

      5.1.3排序法的优缺点

      优点:简单、易懂、易实行,耗用的时间和资源少

      适用于规模较小的公司,节约时间和成本

      缺点:不客观(主观性强,缺少说服力)

      不精确(得出顺序,不能得出实际差距)

      难操作(新入职位难以匹配,需重新比较)

      5.2职位分类法

      5.2.1职位分类法一般介绍又称归级法、等级描述法、套级法。

      一般步骤:工作说明书、横向分类、纵向分类、职位分类图表。

      横向分类:分部门(在工作分析与评价这本书中又称分职系)

      纵向分类:分职级

      横向分类需要依据的原则:

      单一性原则:常规情况下每个岗位只有一个职系;

      程度原则:当某一个岗位横跨两个或多个职系时,就高不就低,即较高职级的那个职系说了算。

      时间原则:当某一个岗位横跨两个或多个职系时,程度相同,则在哪个职系花的时间较长我们就定在这个职系。

      选择原则:当某一个岗位横跨两个或多个职系时,程度相同,且时间相同,则

      这个岗位的上级领导机关说了算,上级领导机关说是什么职系就是什么职系。

      纵向分类需要依据的原则:主要为职位复杂程度、责任的轻重、所需人员任职条件。具体为一下4条:

      工作复杂性:工作种类、广度、深度等的复杂程度,不是工作难度。

      所受监督:在某岗位上受上级监督的范围、性质和厚度。

      所循法规:所需遵守的法律、章程、办法、细则等

      所需创造力:工作时所需要的创造力。

      与人接触的性质和目的:与人接触的范围、种类和程度等。

      5.2.2职位分类法的基本操作步骤(具体)

      岗位分析

      岗位分类:即制作出职位分类图表

      建立等级结构与等级标准

      岗位测评和列等

      5.2.3职位分类法的优缺点

      优点:

      ①简单、快速、容易实施

      ②各职位很容易纳入预先设立的职位结构中

      ③提供判断职位等级标准,容易解释职位

      定位

      ④与薪资结构建立一致的关联性

      缺点:

      ①当职位跨域不同职位功能时,缺少评价的弹性

      ②当职位等级的定义不清时,一个职位容易同时落在两个相邻的等级中

      ③当组织的技术层次改变或组织结构改变时,分类法将不容易适应

      5.3评分法

      5.3.1评分法介绍

      又称评点发、点数法、工作点评。

      制定一系列标准,在评分法中每一个“报酬因素”(即打分的维度)制定一个标准,包括:

      因素的定义、因素的等级和等级的配分,

      5.3.2评分法的操作步骤

      准备评价方案(最重要):选择和定义要素;将要素分为不同等级;权衡要素;给每个要素等级打分;要素方案的验证。

      标杆职位试测:选择若干个岗位作为样本,进行评价方案的试测,看结果如何。

      对评价方案进行修订:如果结果OK,那么评价方案靠谱;如果不OK,那么继续修改评价方案。

      进行方案的评价和打分:按照评价方案对岗位进行打分。

      5.3.3评价方案的开发

      要素选择(注:此处不是因素):从工作技能、工作职责、工作强度、工作条件四个方面

      选择。

      要素等级定义及赋分

      要素权重:即每个要素的所占比重情况。

      常见的权重算法:(这里无需理解,只需要会做选择题即可)

      最小权重法:按因素百分数法确定每个因素的最低等级分配点数,再逐渐核算各级点数。看到【最低等级】就选最小权重法。

      最大权重法:看到【最高等级】,就选最大权重法均

      衡权重法:看到【相等/等于】,就选均衡权重法

      5.3.4评分法的优缺点

      

      5.4要素比较法

      5.4.1基本介绍

      由E.J.本基提出的要素比较法,先选择一系列标杆岗位(每个级别选择若干)并配上相应的薪资,然后用其他的岗位与这些标杆岗位进行比较,如果工作重要性高于这些标杆岗位,则对应薪资高于标杆岗位;若相等,则薪资相差无几;若低于,则薪资低于标杆岗位。

      5.4.2要素比较法操作步骤

      选择标杆岗位:每个级别都选择若干个标杆岗位。选择标准如下:

      1.在一定时间内必须保持稳定性;

      2.比如能通过所选用的评价因素清楚地描述和分析;

      3.标杆岗位所反映的薪资水平及代表的薪资层级必须受到相关人员的接受和认可。根据要素来排列标杆岗位给要素分配货币值(即工资)排列其他岗位,确定工作水平。

      5.4.3要素比较法的优缺点

      

      5.5综合型方法:海氏工作评价系统

      由美国工资设计专家爱德华·海研究开发出来。综合了评分法和要素比较法的特色。

      通常称之为:海氏三要素法,认为一个职位必须先有知识等的投入,然后需要解决一系列的问题,同时承担一定的责任才行。(投入——过程——产出)智力水平(或称知识与技能)——投入解决问题——过程应负责任——产出

     

      PS:海氏工作评价法提出,职务要有一定的“形态”,这个形态取决于

      技能和解决问题的因素与职务责任的对比。

      如果技能与解决问题的能力低于职务责任,则属于上山型;如果技能与解决问题的能力等于职务责任,则属于平路型;如果技能与解决问题的能力

      高于职务责任,则属于下山型;如下图所示:

      

      知识点六:工作评价流程与实施

      准备阶段(组建评价小组)、培训阶段(对组员进行培训)、评估阶段(评价小组打分)、结果阶段(产生评价结果,生成报告)

      6.1准备阶段

      清岗——完善工作说明书——评估前的准备工作

      6.1.1.清岗:进行工作评价必须要做的【第一项工作】,梳理企业的组织结构和岗位设置,对组织的职位进行清理,列出需要进行评价的职位,确定参加评价的岗位。

      6.1.2.完善工作说明书:工作分析和工作说明书的编写,是进行工作评价的基础。

      6.1.3.评价前的准备工作

      1.选择适当的工作评价方法:排序法(规模中小型)、评分法和要素比较法(规模大中型)

      PS:每种方法各有优劣,复杂方法有精确、灵活、使用期限长的特点,但成本高;简单的

      方法对企业规模和评估范围有要求。

      2.组建工作评价委员会:高层、中层、普通员工

      都有;18-25人

      3.确定评价主持人:这个主持人是【负责人】,不是各种活动、年会的主持人。主要控制评估会议、处理评估数据、撰写评估报告。

      PS:主持人按既定程序进行,确保每个岗位都能得到公正评估。要求:公正、客观。

      4.确定工作评价的时间、地点和费用

      影响工作评价时间的因素:组织本身的原因、岗位评估方案的选择、方案实施过程的管理。

      组织本身的原因:组织规模,待评估岗位的数量、种类、性质等。

      方案实施过程的管理:人、才、物的资源供给,管理人员的参与度,评价人员的受训程度和个性评价过程的衔接。

      地点:安静、舒适、各种办公硬件设施齐全的大会议室

      费用:工作评价的方案设计费用;方案的实施和监督费用。

      5.确定后勤人员

      6.相关材料的准备

      工作说明书、打分表、数据录入表、数据处理表打分表包含信息:评委编号、对各评价因素评分的结果、对某岗位打分的总分。

      6.2培训阶段

      目的:提高工作评价的效率、确保工作评价的效果。

      6.2.1对评价委员会的培训

      1.请评价委员会成员对待评估岗位的工作说明书进行充分阅读

      工作说明书是对一份岗位工作职责的详细描述,成员只有在了解每个岗位的具体工作职责后,才能最大程度保证打分的准确性。

      2.对评价委员会成员进行组织结构和岗位设置思想的培训

      对公司整体的岗位架构和每个岗位的设置有更深的了解,在打分时能够更加关注

      岗位本身,而不是岗位上的人;同时,了解公司整体的岗位架构能够避免评价成员偏向于某一个岗位。使得最终评分比较客观。

      3.重点向评价委员解释评价表的因素定义和权重弄清楚评价因素和评分分级的标准,弄清如何打分。

      4.详细介绍整个操作流程的步骤对整个工作评价的全盘有一个较为清晰的认知。

      注:需要注意的问题

      1.每位评委必须独立打分。

      2.评价委员会成员必须准时参加工作评价培训,以及工作评价试打分、重打分等环节。

      3.强调保密原则。(不得打接电话、不得离开现场)

      6.2.2标杆岗位试打分

      选取若干标杆岗位,进行试打分。

      如果评价成员对某岗位的某因素打分的离差(单项值与平均值的差)超过

      20%,则这些岗位需要重新打分。

      PS:此阶段可以调整评价因素和权重;同时,试打分的结果要保留,为后续正式打分提供核查依据(万一需要核查评分准确性、权威性的时候)。

      6.3评价阶段

      岗位介绍、评价委员会打分、评价数据的处理、重打分

      6.3.1岗位介绍

      主持人宣读被评价岗位的工作说明书。

      6.3.2评价委员会打分

      客观性原则:本着客观公正原则

      记录性原则:所有评价必须以书面形式进行,有人力资源部妥善保存

      数字化原则

      统计原则:评价会议主持人最终评价结果需要在数字化基础上进行归纳整理、得出最终结果

      可靠性原则:评价会议必须保证数据真实、准确、可靠。

      6.3.3评分数据的处理

      6.3.4重打分

      当某岗位某评价因素的结果距离的标准差较大,需要对于这一项指标重新打分。

      PS:标准差,反映数据相对于平均值的离散程度,标准差小于等于10为宜。

      6.4总结阶段

      需要对【打分的结果】进行排序,对不合理的职位、因素重新打分,并对排序进行相应调整,得到最终的工作评价排序表,最后形成工作评价报告,递交到高层讨论、审核并最终公布与实施工作评价结果。

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