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    福建自考06091薪酬管理知识点押题资料

    2021-07-01 15:09:21   来源:福建自考网    点击:   
       
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      薪酬管理

      (★机密)

      第一部分

      一、薪酬的基本范畴

      (一)薪酬的定义

      薪酬是员工从事每个企业所需要的劳动,而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿,是企业支付给员工的劳动报酬。

    内在薪酬 外在薪酬
    参与决策
    较大的工作自由及裁量权
    较大的职权
    较有趣味的工作
    个人成长的机会
    活动的多元化
     
    直接薪酬 间接薪酬 非财务性薪酬
    本薪
    津贴
    奖金
    红利
    股票等
    各种保险
    旅游补助
    医疗补助
    免费工作餐
    娱乐设施
    带薪休假等
    工作安全保障
    动听头衔
    良好的工作环境
    团队氛围
    领导的个人品质和风格等;

      (二)薪酬的内容与支付形式

      薪酬支付的内容可划分为:货币的(核心薪酬)和非货币的;直接的和间接的;内在的和外在的。薪酬内容归类:

      (三)核心薪酬的基本构成

      1.基本薪酬

      在我国大多数企业中,提供给员工的基础工资往往是以月薪为主,即每月按时向员工发放固定的基础工资。

      基本薪酬有以下特点。

      (1)常规性。

      (2) 固定性。

      (3) 基准性

      2.可变薪酬

      可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分,有时又被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在薪酬和绩效之间建立起一种直接的联系,而这种业绩既可以是员工个人的业绩,也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。基于企业管理层.假设,薪酬对于员工的效用是正向的,即薪酬的增长对于员工具有巨大的吸引力,员工对其具有期望,而可变薪酬在薪酬和绩效之间建立起了这种直接的联系,因此,可变薪酬对于员工具有很强的激励性,对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。

      3.间接薪酬

      间接薪酬主要指福利,国内外的薪酬管理专家对福利的定义多种多样,但对其特征和内容类型的认识基本是一致的。福利是有别于根据员工的工作时间计算的薪酬形式,与基本薪酬和可变薪酬相比,福利往往具有两大特征:①支付方式的不同,福利往往采取实物或者延期支付的形式;②福利因为与劳动能力、绩效和工作时间的变动没有直接关系,所以有固定成本的特征。

      4.福利

      福利可分为社会福利、企业福利和个人福利。

      5.奖酬

      奖酬( rewards)是一个比薪酬更新的范畴,其内涵与总薪酬基本一致。

      6.总薪酬

      (五)薪酬的功能

      1.政府视角下薪酬的功能

      2.企业视角下薪酬的功能

      3.雇员视角下薪酬的功能

      二、薪酬的宏观环境

      (一)经济社会发展与薪酬

      1.经济社会发展对薪酬的决定作用

      2.薪酬对宏观经济的影响

      (1)薪酬对消费的影响

      (2)薪酬对投资的影响

      (3)薪酬收入分配的比重对宏观环境的影响

      (二)政府的薪酬政策与制度

      1.体制转型期政府的薪酬调控政策

      (1)工效挂钩模式

      工效挂钩即工资总额同经济效益挂钩,主要是确定,“两个基于,一个比例”。“两个基于”即工资总额基数,经济效益基数:“一个比例”即工资总额同经济效益挂钩浮动的比例。

      (2)“两低于”原则自定工资总额的办法

      所谓“两低于”原则自定工资总额是指企业在工资总额增长幅度低于本企业经济效益增长幅度,职工实际工资增长幅度低于本企业劳动生产增长的前提下自主确定的工资总额。

      2.最低工资制度

      最低工资构成主要有三部分:劳动者个人劳动基本生活消费品费用;劳动者接受社会生产必需的最低水平的教育培训费用;劳动者平均赡养人口的基本生活消费品费用。

      3.工资指导线制度

      4.个人收入所得税制度

      三、薪酬的基本制度

      (一)基本薪酬制度的含义和特点

      基本薪酬是员工薪酬收入的主要部分,由基础薪酬、工龄薪酬、职务薪酬、技能薪酬、岗位薪酬、学历薪酬等构成。基本薪酬制度是组织对基本薪酬实施分配的制度形式,与其他薪酬分配形式相比较,其具有主体性、稳定性和基础性的特点,在整个薪酬收入分配体系中占据主导地位。

      (二)基本薪酬制度研究的主要内容

      基本薪酬制度研究的主要内容,包括基本薪酬制度具体形式的选择,组织内部薪酬结构、薪酬水平和标准的确定,基本薪酬构成部分比例的安排,基本薪酬制度的运行和日常管理等内容,基本薪酬制度也被称为薪酬系统。

      (三)基本薪酬制度的分类

      1.基于职位/岗位的薪酬制度

      以职位/岗位为基础的薪酬制度主要依据员工从事劳动(工作)的职位等级或岗位等级,来确定相应的薪酬等级。

      2.基于任职者(个人能力)的薪酬制度

      以任职者为基础的薪酬制度主要以员工考核通过的技术或业务等级为依据,来确定其薪酬等级,它关注人的技术、能力,把员工的薪酬与员工拥有的与工作有关的知识技术和能力相联系,员工个人的能力成为决定其基本薪酬的主要因素。

      3.基于员工业绩的薪酬制度

      以业绩为基础的薪酬制度,是在对员工业绩科学评价的前提下,主要依据员工的实际业绩决定其薪酬水平,将薪酬与员工绩效直接挂钩进行分配,它关注员工对组织的实际贡献,鼓励员工提高绩效,是一种激励导向薪酬制度。

      4.综合各种薪酬决定因素的组合薪酬制度

      组合型的薪酬制度即结构工资制,是把影响和决定员工薪酬的各种因素(员工从事的工作及其能力、业绩等)分解成几个部分,根据各因素质和量的规定性,分别设置薪酬标准后组合而成的薪酬制度。

      (四)基本薪酬制度的几个概念

      1.薪酬水平

      薪酬水平( compensation level)是指企业支付不同职位的平均薪酬,体现了薪酬的外部公平。

      2.薪酬结构

      薪酬结构一般指与职位或者能力等薪酬要素相匹配的薪酬等级结构。薪酬等级结构既反映了员工在组织架构中的地位,也反映了组织对员工贡献程度的价值认可或预期。

      3.薪酬组合

      薪酬组合是指雇员各种薪酬支付要素的组成形式。薪酬形式在总薪酬中所占的比例不同,从而形成各种薪酬结构类型。例如,以保障为主的薪酬结构、以短期奖励为主的薪酬结构、以长期激励为主的薪酬结构。

      4.薪酬制度

      薪酬制度是以规则和规章的形式表现的组织的薪酬决策、薪酬分配标准和管理方式等。例如,岗位工资制是对基本工资标准的制度确认;保密工资制度

      第二部分

      一、早期的工资理论

      (一)工资决定理论

      (二)最低工资理论

      (三)工资基金理论

      该理论的主要倡导者是约翰.穆勒,其主要观点是:

      1)资本是工资的决定性因素。理由是工资是资本的一个组成部分,其与机器、设备、原材料等投入—:起组成资本总额。而且在一定的时期内,对一个国家而言,工资支出是一个相对固定的量。这一相对固定量即为工资基金总额的大小。

      2)在工资基金一定的情况下,工人的工资水平取决于工人人数的多少。工人人数多,工资就低;工人人数少,工资就高。

      (四)工资差别理论

      从理论上讲,在完全竞争的条件下,企业间和企业内部的工资水平应该趋于相等,因为劳动者能够自由选择报酬不低于他人的职业,工资水平也会随着工人职业和劳动岗位的转换和竞争达到一种均衡状态。但是现实中,企业内部和外部的工资差别是客观存在的,这种经济现象很早就引起一些经济学家的注意。

      二、薪酬决定理论

      (一)边际生产力理论

      该理论以雇主追求利润最大化即亚当·斯密提出的所谓“经济人”假说为前提。基本思想是,在一个完全自由竞争的市场上,企业主总是力求其每一种生产要素都获得最大利润,以至于每一种生产要素在生产中都能得到最佳配置。

      (二)供求平衡工资理论

      英国著名经济学家阿尔弗雷德·马歇尔在吸收了边际效用价值论和边际生产力薪酬论等成果的基础上,提出了供求均衡薪酬理论。

      (三)集体谈判薪酬理论

      集体谈判又称集体交涉,是指以工会为代表的工人集团为一方,与以雇主或雇主集团为另一方进行的劳资谈判。整个古典经济学关于薪酬决定的分析都认为薪酬水平是由劳动力市场供求决定的。19世纪中叶以后,边际主义学派和新古典主义学派与古典经济学一样,研究的重点仍然停留在自由竞争决定薪酬水平的分析思路上。但是,随着工会组织的成长和壮大,工会作为—个重要的市场主体参与薪酬的决定,使得作为分析工具的竞争模型所超的作用越来越小,这一事实引发了一批学者进行开创性的研究。

      (四)效率薪酬理论

      效率薪酬理论是20世纪70 年代后期产生的一种薪酬理论。这种研究不是将薪酬视为生产率的结果,而是倾向于将薪酬视为促进生产率提高的手段。

      三、薪酬分配理论

      (一)按劳分配理论

      (二)分享经济理论

      所谓分享经济,是一种劳动的单位成本随着就业的增加而下降的经济,也是一种劳动的边际成本小于劳动的平均成本的经济。把工资制度改为分享制度、把工资经济改为分享经济具体过程并不复杂,其要点是把固定的工资改为与某种反映厂商经营状况的指数相联系。

      分享经济理论被认为可以解决滯胀问题。其优点在于:

      1)分享制度与工资制度有根本不同的动态特点,它是一种劳动短缺型经济制度。

      2)分享制度比工资制度具有小得多的通货膨胀倾向。

      3)分享经济在偏离均衡时,比工资经济具有更强地返回均衡的倾向。

      4)分享制度还有改善人际关系的积极效应。

      (三)整体薪酬理论

      四、薪酬运用理论

      (一)薪酬公平理论

      1.外部公平

      2.内部公平

      3.员工个人公平

      (二)薪酬激励理论

      (三)委托—代理理论

      (四)战略薪酬理论

      薪酬与组织目标结合的结果是建立规范化的战略薪酬政策。

      第三部分

      一、薪酬管理的概念与原则

      (一)薪酬管理概念

      薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性。而所谓薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定其应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。

      (二)薪酬管理原则

      1.同步组织战略原则

      2.公平效率统—原则

      3.体现薪酬功能原则

      4.先进适用原则

      5.合法合理原则

      6.清晰易用原则

      7.经济及时原则

      8.分享利益原则

      二、薪酬管理的体系与内容

      薪酬管理体系是人力资源管理体系中的一个子系统,由薪酬战略及其决策的指导思想、薪酬制度、薪酬运行管理和控制、薪酬目标、薪酬策略、薪酬设计技术和管理艺术等环节组成,其相互联系和主要内容可在薪酬管理模型中得到反映.

      (一)薪酬战略及其决策的指导思想

      薪酬管理模型列出了薪酬设计中的三大战略决策指导思想:内部一致性,外部竞争性,员工贡献。这些战略指导思想基本上确定了构筑一个薪酬制度所必须考虑和解决的基本问题,是建立薪酬制度的基石,也是指导薪酬管理达到既定目标的行动纲领。

      (二)薪酬制度

      薪酬制度是为规范薪酬分配和管理所制定的系统性准则和规章、分配形式和标准、实施措施和方法的总称,是薪酬管理体系的中心内容。

      (三)薪酬运行管理和控制

      (四)薪酬目标

      设计和管理薪酬制度是为了达到某种薪酬目标,薪酬战略的决策和策略都是围绕实现组织的薪酬目标(该目标又是服从和服务于组织的根本战略目标)而展开,并通过薪酬制度和一系列的薪酬技巧去贯彻薪酬战略,最终实现组织的薪酬目标。

      (五)薪酬策略

      这是指薪酬战略决策在实施中所运用的具体策略,如选择薪酬制度类型的策略、决定薪酬组合模式的策略、薪酬调整的策略等。薪酬策略对贯彻薪酬战略具有重要作用。

      (六)薪酬设计技术和管理艺术

      薪酬设计技术和管理艺术是建立薪酬制度、进行薪酬运行管理的技术手段,因而成为联系薪酬战略、薪酬制度与薪酬目标的纽带,是薪酬战略和薪酬目标借以实现的工具。

      三.中国企业可能存在的六大薪酬挑战

      (1)落后的薪酬理念面对竞争环境的挑战

      (2)企业薪酬管理需要从功能事务性的管理转型到战略性管理的挑战

      (3)如何提高企业薪酬的竞争力以应对开放体系下人才竞争的挑战

      (4)很多企业面临如何从旧薪酬制度转到新体系的挑战

      (5)如何通过支付薪酬来应对核心员工对企业忠诚度不高的挑战

      (6)薪酬管理人员的专业化素质必须适应现代企业管理要求的挑战

      第四部分

      一、战略性薪酬管理的内涵和作用

      (一)战略性薪酬管理的内涵

      1.战略的含义

      就是要使薪酬管理既能适应内外部环境的变化,又能够帮助企业实现其愿景和目标。

      2.战略的特征

      企业战略具备层次性特征,主要分为三个层次:

      1)公司战略(corporate strategy),包括企业的产业与行业的选择以及产业内的扩张方案。

      2)经营战略( business strategy),包括通过何种方式在一个特定产业内竞争,如低成本战略、差异化战略等。

      3)功能战略( function strategy),包括管理各个职能的方向与模式,如市场营销战略、财务战略、人力资源战略、信息化战略等。

      3.战略性薪酬管理的含义

      战略性薪酬管理是指利用薪酬工具来适应内外部环境的变化,同时协助企业战略的确定与实施。

      (二)战略性薪酬管理的作用

      1.对提升组织绩效的作用

      (1)降低人工成本

      (2)吸引和留住人才

      (3)引导员工行为

      (4)促进劳资和谐

      2.对企业竞争优势的作用

      (1)价值性

      (2)难以模仿性

      (3)有效执行性

      二、战略性薪酬管理体系

      (一)薪酬战略目标体系

      1.特征目标

      2.态度与行为目标

      3.管理目标

      (三)薪酬政策体系

      1.薪酬水平政策

      薪酬水平政策是指企业在制定薪酬水平时所遵循的主要原则,包括市场政策和调整政策,分别表现为薪酬水平的静态性与动态性。

      (1)市场政策

      市场政策指员工的薪酬水平在市场中的定位,具体包括:

      1)领先型市场政策。

      2)跟随型市场政策。

      3)滞后型市场政策。

      (2)调整政策

      调整政策指员工的薪酬水平随时问变化而进行动态调整的相关要求,具体包括:

      1)高增长政策。指根据公司利润的提高和外部环境的变化相应提升员工整体薪酬水平。

      2)稳定增长政策。指企业根据物价水平等要素综合考虑对员工整体薪酬水平进行适量动态调整。

      3)限制增长政策。

      2.薪酬结构政策

      薪酬结构政策是指不同员工个体薪酬差异形成的类别、特征和标准,包括结构类型政策、结构倾斜政策、结构标准政策。

      (1)结构类型政策

      结构类型政策,又称薪酬差异政策,具体包括:

      1)平等式结构。指薪酬等级较少,相邻等级之间以及最高与最低薪酬之间差距较小的结构。

      2)等级式结构。指薪酬等级较多,相邻等级之间以及最高与最低薪酬之间差距较大的结构。

      (2)结构倾斜政策

      结构倾斜政策指企业在建立薪酬结构时对部分人才是否具有倾斜性,具体包括:

      1)统一结构政策。指全公司范围内执行统一的薪酬结构,没有明显的倾斜性。

      2)核心人员倾斜政策。指对部分员工的薪酬进行特殊倾斜的薪酬结构政策。

      (3)结构标准政策

      1)以职位为基础的薪酬结构。

      2)以人为基础的薪酬结构。指按照人的价值支付薪酬,根据员工的技术、能力和知识的价值来决定薪酬结构。

      3.薪酬组合政策

      (1)组合类型政策

      (2)组合比例政策

      4.行政管理政策

      (1)信息政策

      (2)决策政策

      第二节薪酬战略

      一、企业战略与薪酬战略

      (一)不同公司战略下的薪酬战略

      1.成长战略

      2.稳定战略

      3.收缩战略

      (二)不同竞争战略下的薪酬战略

      1.创新战略

      创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略,采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出,并把缩短产品由设计达到投放市场的时间看成是自身的一个重要目标。

      2.成本领先战略

      成本领先战略,实际上就是低成本战略,就是在产品本身的质量大体相同的情况下,企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品的竞争战略。

      3.客户中心战略

      客户中心战略是一种以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。采取这种战略的企业所关注的是如何取悦客户,它希望自己以及自己的员工不仅能很好地满足客户所提出的需求,同时还能够帮助客户发现一些甚至客户自己都没有发现的潜在需求,并且设法去满足客户的潜在需求.

      二、传统薪酬战略

      进入 20世纪90 年代以后,传统薪酬战略的弊端越来越明显,这主要表现在以下几个方面。

      1.薪酬战略的目标欠合理性

      2.薪酬结构存在不实用性

      3.基本薪酬导向的不适应性

      4.激励性和灵活性比较差

      (二)全面薪酬战略的主要特征

      具体而言,全面薪酬战略具有以下几个方面的特性。

      1.战略性

      2.激励性

      3.灵活性

      4.创新性

      5.沟通性

      (三)建立全面薪酬战略的步骤

      具体而言,在上面界定出来的具体环境里,建立全面薪酬战略共有以下四个步骤。

      1.全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响

      2.制定与组织战略和环境背景相匹配的战略陸薪酬决策

      3.将薪酬战略转化为薪酬实践

      4.对薪酬系统的匹配性进街再评价

      第五部分

      第一节 薪酬体系概述

      一、薪酬体系的类型

      目前,国际通行的薪酬体系类型主要有四种:职位薪酬体系、技魽能力薪酬体系和绩效薪酬体系、薪点薪酬体系。

      (一)职位薪酬体系

      职位薪酬体系是应用最为广泛同时也是最为稳定的薪酬体系类型。不同职位承担着不同的职责,要求不同的知识、技能和能力特征,拥有不同的工作量和不同的工作环境,因而其对企业的价值和贡献也差异悬殊。所谓职位薪酬体系,就是指根据员工在组织中的不同职位、岗位特征来确定其薪酬等级与薪酬水平的制度。

      (二)技能/能力薪酬体系

      技能薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技能或知识的广度和深度来确定员工薪酬(三)绩效薪酬体系

      绩效薪酬体系是一种将员工个人或者团体的工作绩效与薪酬联系起来,根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平的制度。目前,绩效薪酬体系多以个人绩效为基础,这种模式操作简便,有利于促进个人工作积极性的提高。近年来,一些企业开始探索以团队为基础的绩效薪酬模式。这种做法一方面体现了组织发展的趋势和要求,另一方面也有利于强化组织内部的沟通与合作。

      (四)薪点薪酬体系

      薪点薪酬体系是出现较晚的一种薪酬形式,某种程度上兼有前三种薪酬形式的特点:

      1)薪点薪酬将企业经济效益的波动及时传达给每一位员工,员工收入与经济效益紧密挂钩。

      2)薪点工资将岗位、技能、绩效等要素都作为员工点数确定的因素,从而扩大了基本工资确立的根基,能尽可能全面地兼顾到岗位、个体、绩效等各方面的因素。

      3)工资变动的方式更加灵活。

      4)薪点薪酬对于员工来说比较透明。

      第二节 职位薪酬体系

      一、职位薪酬体系的基本内容

      职位薪酬体系是根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级,通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度的薪资制度。这种薪酬体系的基本思想是,不同的职位有不同的相对价值,相对价值越高的职位对企业的贡献就越大,因而就应该获得较高的报酬,反之亦然。

      二、职位薪酬体系的操作流程

      (一)环境分析

      环境分析就是要通过调查分析,了解企业所处的内外环境的现状及发展趋势,是薪酬设计的前提和基础。环境分析是一项复杂而重要的工作。说它复杂是因为企业所处的环境非常复杂,不仅包括经济社会生活水平、国家政治法律、产业政策、劳动力供给、失业率等因素构成的外部环境,还包括企业的性质、规模、发展阶段、企业文化、组织结构、工作特征、员工素质等因素构成的内部环境。

      (二)确定薪酬策略

      薪酬策略是有关薪酬分配的原则、标准、薪酬总体水平的政策和策略。在对组织环境进行系统分析的基础上,通过对薪酬体系设计的必要性和可行性、激励重点和设计目标的分析论证,得出怎样的薪酬策略才符合企业的实际情况和企业战略的要求。

      (三)工作分析

      (四)职位评价

      职位评价就是通过工作分析,在获取相关职位信息的基础上,对不同职位工作的难易程度、职权大小、任职资格的高低、工作环境的优劣、创造价值的多少等进行比较,确定其相对价值的过程。

      (五)等级划分

      通过职位评价,可以得出组织不同职位的价值的大小,从而为组织确定职位结构奠定了基础。而职位结构设计的一个重要方面就是职位等级划分,等级划分的数目受组织规模和工作性质的影响,没有绝对的标准。

      (六)制度保障

      薪酬制度不是独立的,它只有与其他制度配套实施,才能发挥应有的作用。例如,薪酬制度的设计依赖各种评价标准和制度的完善,包括技术、能力评价标准、工作评价方法与标准;薪酬制度的实施又与绩效管理制度密切相关,绩效考评结果是薪酬兑现的依据。

      (七)市场薪酬调查

      市场薪酬调查主要就是通过收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议,以确定或者调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体职位的薪酬水平的过程。

      (八)确定薪酬结构与水平

      市场薪酬调查的目的就是为企业确定薪酬结构和薪酬水平提供参考。薪酬结构是薪酬体系的骨架,有狭义和广义之分。

      (九)实施与反馈

      第三节 技能/能力薪酬体系

      一、技能薪酬体系

      技能薪酬就是以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与广度的不同为依据来确定薪酬等级和薪酬水平的制度。要适用技能薪酬体系,企业必须首先建立一套技能水平评估标准。员工薪酬随着技能等级的变化而变化。技能薪酬本质上是一种激励薪酬,能够刺激员工不断提高知识、技能的深度和广度,最终有利于组织绩效的提高。

      技能薪酬体系的设计程序如同职位薪酬体系的设计过程,只不过它是以技能为分析、评价对象,结果是得出对应不同薪酬水平的技能等级。

      二、能力薪酬体系

      能力薪酬和技能薪酬一样,与职位联系不大,都是以人为基础的薪酬。相比较而言,能力薪酬更加抽象。通常理解的能力薪酬中所指的“能力”,是员工所具备的能取得某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效取得的行为的能力,多指一种胜任力,是一个员工所具有的知识、技能、意识、性格和动机的综合体现。

      第四节 绩效薪酬体系

      一、绩效薪酬体系的基本内容

      绩效薪酬属于高激励薪酬模式,薪酬数额会随着既定绩效目标的完成而变化。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量,质量、利润额以及对企业的其他贡献。绩效薪酬体系将员工个人或者团体的业绩与薪酬相连,根据绩效水平确定薪酬,使薪酬的支付更具有客观性和公平性,同时有利于企业提高生产率,改善产品质量、增强员工的主动性等。绩效薪酬在现实运作中也有不可避免的缺点:

      1)对员工行为和成果进行准确的衡量非常困难,在绩效考核体系指标设置不合理的情况下,使绩效薪酬流于形式,可能导致更大的不公平。

      2)如果绩效薪酬设计不合理,绩效薪酬会演变为一种固定薪酬,人人有份。

      3)绩效薪酬制度多以个人绩效为基础,这种以个人为中心来获得奖励薪酬的奖励制度不利于团队合作,而与团队绩效挂钩的薪酬制度也只适用于人数较少、强调合作的组织。

      第六部分

      一、薪酬水平的内涵

      薪酬水平按照不同的层次可以分为宏观薪酬水平、微观薪酬水平和个人薪酬水平。宏观薪酬水平通常指一个国家、地区或者行业的整体水平;微观薪酬水平主要是指以企业、组织为单位计算的员工的总体薪酬水平;个人薪酬水平主要是组织已确定的与资历、职位、知识技能、绩效等因素相关的员工个人薪酬的高低程度。本书所讨论的薪酬水平主要是指后面两种类型。因此,所谓的薪酬水平是指企业中各职位、部门以及整个企业的薪酬高低程度。

      二、薪酬水平的影响因素

      影响企业薪酬水平的因素包括企业外部因素和企业内部因素两大类,对于个人薪酬水平,还取决于个人职位、资历、努力程度、绩效等因素。

      (一)企业外部因素

      1.宏观经济发展水平、劳动生产率

      2.政府的政策法规调节

      政府通过宏观调控和政策引导在社会资源的再分配中发挥着重大作用。政府以实现公平为目标,综合运用经济、法律和必要的行政手段,来规范薪酬分配。宏观经济政策主要是指货币政策、财政政策和收入政策,相关的政策法规有最低工资规定、最低生活保障规定、个人所得税政策、加班津贴制度等。

      3.劳动力市场供求状况

      企业的薪酬水平还受到劳动力市场供求状况影响。当劳动力市场为买方市场即供大于求时,企业掌握更多的主动权,所提供的薪酬水平就会降低;而当劳动力市场为卖方市场即供小于求时,企业就会提高薪酬水平、增强外部竞争力来获得人力资源。不同行业、层次的劳动力市场,供求也存在差异。

      4.物价变动

      5.工会组织的作用

      6.地区差异

      (二)企业内部因素

      1.企业薪酬政策和经营价值观

      2.企业的规模和发展阶段

      3.企业的经济效益与薪酬支付能力

      (三)个人薪酬水平的影响因素

      1.个人特征

      2.个人绩效

      3.工作因素

      三、薪酬水平的衡量

      我们一般用薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率等三个指标来衡量一个企业的薪酬水平,分析该企业薪酬水平的现状和发展趋势。

      (一)薪酬平均率

      薪酬平均率是企业提供的实际平均薪酬与薪酬幅度中间数的比值。

      计算公式为薪酬平均率=实际平均薪酬/薪酬幅度的中间数

      (二)增薪幅度

      增薪幅度是指组织的全体员工年度的平均薪酬水平增长的数额。计算公式为

      增薪幅度=本年度的平均薪酬水平一上一年度的平均薪酬水平

      (三)平均增薪率

      平均增薪率是指薪酬水平递增的速率。计算方法为:

      平均增薪率=增薪幅度/上一年平均薪酬水平

      第七部分

      企业薪酬水平决策是薪酬策略的重要一环。它是一个复杂的决策过程,在选择一定的薪酬水平时,我们既要考虑市场薪酬的水平,又要考虑企业发展的目标和经济实力,还要考虑员工的需求。薪酬水平决策最关注的还是外部竞争性的问题。

      一、薪酬水平决策与外部竞争性

      外部竞争性是企业薪酬水平所表现出来的对外的竞争能力。企业的薪酬水平决策就是为本企业选择具有外部竞争性的薪酬水平策略,通过薪酬调查,确定比竞争对手或市场平均薪水平较高、较低、相同或混合型的薪酬定位,以支持薪酬战略的实施。企业进行薪酬水平决策受到竞争对手或者市场平均薪酬水平、企业薪酬策略、经济效益、物价波动以及工会政策等因素的影响。薪酬水平决策的目标在于:提升企业的竞争力,塑造企业形象;吸引、保持和激励员工;控制劳动力成本,提升经济效益。

      二、薪酬水平决策的类型

      根据薪酬战略的要求,企业在对内外环境进行分析之后,结合市场薪酬调查,确定符合自身实际的薪酬水平定位,按照与市场平均薪酬水平的关系不同,可将薪酬水平决策分为领先型、跟随型、滞后型和综合型。

      (一)领先型

      领先型薪酬水平决策是指组织支付高于市场平均水平的薪酬策略。采用这种策略的组织通常具有这样的特征:所需人才市场供给不足,投资回报率较高,市场上的竞争者少,薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低,多为资本密集型产业。在实践中,像惠普、微软这样的大型跨国企业大都采用这种策略。

      (二)跟随型

      跟随型薪酬水平决策是指使本企业的薪酬水平与市场平均水平及发展趋势基本相同的决策类型,是一种常用的策略。实施跟随型策略的企业力图使本组织的薪酬水平与竞争对手基本保持一致,同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力,不至于在劳动力市场上输给竞争对手。

      (三)滞后型

      滞后型薪酬水平决策是指企业的薪酬水平按照低于当前市场薪酬水平的标准予以实施。采用这种策略的组织通常处于竞争性的产品市场中,边际利润率比较低,成本承受能力很弱,多为劳动密集型的中小企业。

      (四)综合型

      综合型薪酬水平决策是指企业根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平,而不是像上述三种形态的薪酬策略那样对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。

      综合型策略最大的特点就是具有灵活性和权变性。例如,有些企业根据员工所掌握的技能水平不同采用不同的薪酬策略,对那些技能水平高、对企业影响大的关键员工采取市场领型的薪酬策略,对中等技能水平的员工采用市场跟随型的薪酬策略,而对普通技能要求、劳动力供给充足的员工则采用滞后型的薪酬策略。这样的薪酬策略既有利于公司保持在劳动力市场上的竞争力,又有利于控制劳动力成本。

      第八部分

      一、薪酬调查概述

      简单来说,薪酬调查就是通过正当途径,获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程。薪酬调查是薪酬管理的重要工具,对薪酬调查结果的数据分析能为企业薪酬水平的市场定位供依据,既有利于提高企业外部竞争力,又有利于增强企业内部的凝聚力和员工对薪酬的满意度。

      (一)薪酬调查分类

      薪酬调查按照调查的方式、主体、范围的不同可分为不同的种类。

      1.非正式调查和正式调查

      按照调查方式不同可分为非正式调查和正式调查,非正式调查主要是通过企业电话询问、报纸招聘信息、非正式交流获取信息,正式调查主要是专门调查机构通过问卷调查和实地访谈方式收集相关资料。两者相比较而言,非正式调查简便易行,成本低,但是可信度低;正式调查需要花费较多的人力、物力、时间,但是其结果全面,可信度高。

      2.政府部门、专业咨询机构、其他社会机构的薪酬调查

      按照薪酬调查的主体不同可分为以下三类。

      (1)政府部门薪酬调查

      政府进行薪酬调查是出于宏观经济管理的考虑,是由国家有关部委、各级地方劳动保障部门和统计部门对全国或本地区各行业各企业及职位薪酬水平情况进行调查,制定工资宏观调控政策和工资指导线、城镇居民最低工资额、生活保障线等。

      (2)专业咨询机构薪酬调查

      专业咨询机构的调查针对性、区域性强;调查内容全面,不仅关注薪金,还包括股票期、、培训计划、退休及医疗待遇、住房等;数据分析可靠,既立足于现实,又注重前景预测。是这种调查一般是不向社会公开的,调查的透明度低。即便是出售,价格也比较昂贵。

      (3)其他社会机构的薪酬调查

      热衷于薪酬调查的其他社会机构主要有人才交流服务机构、劳动中介椭、人才招聘网站等。这类调查随意性非常强,没有任何约束,缺乏专业调查人员,被调查对象提供的数据真实性无法保证。

      3.盈利性薪酬调查和非盈利性薪酬调查

      按照薪酬调查是否用于盈利的目的可分为盈利性薪酬调查和非盈利性薪酬调查。

      二、薪酬调查实施过程

      (一)确定薪酬战略

      (二)确定薪酬调查的范围和对象

      (三)进行薪酬调查

      (四)形成薪酬调查报告

      (五)应用薪酬调查结果

      企业进行薪酬调查最终是为自身薪酬管理服务的,企业要能准确、科学地分析并有效运用调查资料,才能发挥薪酬调查的作用,实现把握市场薪酬水平、及时调整薪酬水平和优化薪酬结构的目标。

      三、薪酬调查总结

      (一)薪酬调查总结的内容

      经过调查、整理、分析后,最终形成的薪酬调查报告,即薪酬调查总结。总结主要包括两部分:①资料概述,包括调查的背景、调查对象的资料、调查开展的大体过程、调查职位评述等:②薪酬统计资料,包括一些数据表格、结构图、趋势图,主要通过最低薪酬额、最高薪酬额、频率、中位数、均值、众数等数据表现出来。

      第九部分

      一、薪酬结构的内涵与相关概念

      (一)薪酬结构的内涵

      所谓薪酬结构(compensation structure),有狭义与广义之分。狭义的薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能之间的薪酬水平的排列形式或对比关系,包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平;广义的薪酬结构还包括不同薪酬形式之间的比例关系,如基本薪酬、可变薪酬与福利薪酬之间的比例关系等,通常也将这种关系称为薪酬组合( compensation mix)。

      (二)薪酬结构的构成

      一般而言,薪酬结构的构成要素是:薪酬等级、薪酬区间和相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。

      1.薪酬等级

      薪酬等级是指在同一个组织当中,薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式。在薪酬管理实践中,各类型企业的薪酬等级数目差异较大,一般而言,企业的薪酬结构由多少等级构成主要取决于企业的规模、性质、组织结构及工作的复杂程度,其数最多少没有绝对的标准。

      2.薪酬等级宽度及相关概念

      (1)薪酬等级宽度

      薪酬等级宽度实际上就是同一薪酬等级中,薪酬最高值与最低值之间形成该等薪酬的变动范围,又称薪酬区间、薪酬等级幅度等。它实际上是指在同一薪酬等级内部允许变化的最大幅度。

      (2)薪酬变动比率

      与薪酬结构密切相关的一个重要概念是薪酬变动比率,是衡量薪酬区间的指标。薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值的比率,又称区间变动比率,其计算公式为:

      薪酬变动比率=(最高薪酬值一最低薪酬)/最低薪酬值X100%

      (3)薪酬区间中值

      薪酬区间中值,又称薪酬范围中值、薪酬变动范围的中值或薪酬等级中值,是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素,通常代表该等级职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。

      (4)薪酬区间渗透度

      薪酬区间滲透度是在对同-薪酬区间内部的员工薪酬水平进行分析时所使用的一个概念,它用来计算员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度(即最高值和最低值之差)的关系。其计算方法为

      薪酬区间渗透度=(实际所得基本薪酬一区间最低值)/(区间最高值一区间最低)×100%

      3.相邻薪酬等级之间的交叉与重叠关系

      (1)相邻薪酬等级的交叉与重叠

      在薪酬结构中,相邻的两个薪酬等级之间经常会出现交叉与重叠。

      (2)薪酬等级级差

      薪酬等级级差,又称级差,包括中点级差和中值级差,是指相邻两个薪酬等级中值之间的差距。

      (三)薪酬结构设计的原则

      1.战略导向原则

      2.内部一致性原则

      3.外部竞争性原则

      4.经济性原则

      5.激励性原则

      (四)薪酬结构的作用

      1.对管理者显著的激励效果

      2.薪酬支付的客观彳示准

      3.展现组织结构与具体管理模式

      4.促进组织变革与发展

      5.增值作用

      二、薪酬结构的设计方法

      (一)工作评价法

      工作评价法包括基准职位定价法和设定工资调整法。

      1.基准职位定价法

      2.设定工资调整法

      (二)非工作评价法

      非工作评价法包括直接定价法和当前工资调整法。

      1.直接定价法

      2.当前工资调整法

      第十部分

      4.(一)薪酬宽带的含义

      薪酬宽带是目前国外比较流行的一种人力资源管理方法。宽带的概念源自于广播术语,迫宽带薪酬则始于20世纪80 年代末90 年代初。薪酬宽带,又称宽带薪酬( broadband wage),实际上是一种新型的薪酬结构设计模式,主要是对传统等级薪酬结构的改进与优化。

      (二)薪酬宽带的优缺点

      1.薪酬宽带的优越性

      根据美国对采用薪酬宽带的企业的调查,得出薪酬宽带的优点是:支持团队工作方式、鼓励技能开发、强调职位发展、支持组织扁平化、淡化组织的等级意识、支持新的企业文化、创造组织灵活性。薪酬宽带不仅具有上述优越性,同时能够起到引导任职者将注意力转移到重视个人技能和能力的提升上,引导企业以市场为导向关注劳动力市场的供求变化以改变薪酬结构和薪酬制度,改变企业内部原有的管理理念,促进管理人员管理角色的转变,促进提高个人与组织的绩效水平。

      2.薪酬宽带的局限性

      薪酬宽带的局限性主要体现在:

      1)适用范围狭窄,它主要适用于注重团队导向、能力导向、组织结构扁平化的企业,而不是所有类型的企业都适用,尤其是劳动密集型的企业组织。

      2)对管理者胜任能力的要求更高,由于薪酬宽带引导员工重视提升个人技能和能力,这就必然要求管理者具有较高的沟通管理能力。

      3)企业以市场为导向确定薪酬结构、薪酬水平,这增加了企业的管理成本,加剧企业承担因市场不确定因素变化而产生的风险。

      4)对企业的管理难度加大,一方面是配合薪酬宽带所要求的宽松的管理而不得不将薪酬决策和管理权力下放,造成人工成本难以控制;另一方面促进提高个人和组织的绩效,必然要求加强企业的绩效管理,这增加了绩效管理的难度。

      二、薪酬结构的调整

      内部一致性和外部竞争性始终都是确定薪酬结构的两个依据,企业必须兼顾二者,否则就会产生很多的问题。若企业一味地强调内部一致性而对外部竞争性兼顾不够,虽然会令本企业员工相对满意,但会导致企业在外部人才竞争方面不具有优势,不但不能吸引和留住高素质的人才,而且还可能导致人工成本的上升。若企业一味地强调外部竞争性而对内部一致性兼顾不够,虽然会令企业吸引和留住高素质的人才,但会导致企业内部员工感到不满意,不但会影响员工的工作积极性、主动性、忠诚度而致使各职位之间的轮换受阻,而且可能会导致大量的员工流失。

      四、薪酬结构的优化

      组织的薪酬制度存在着滞后性的特征。最初根据组织的实际情况设计的薪酬结构符合组织战略的需要,使组织获得了极大的绩效,然而组织外部环境或组织自身条件的变迁,导致薪酬结构存续的基础发生变化,组织不得不依据新的情况设计合理的薪酬结构,否则组织原有的薪酬结构不但不能促进组织进一步发展,甚至会阻碍组织战略的实现及发展,所以纽织必须对原有的薪酬结构实行动态的优化。

      在组织发展的过程中,组织会灵活采用多种方式对薪酬结构进行调整以适应组织战略的需要。对薪酬结构的调整,一般是从两个角度进行,一是选择从薪酬的等级结构入手,二是选择从重组各薪酬要素的角度入手。

      第十部分

      一、薪酬差别的主要类型

      市场经济提供了一个双向选择的机会,组织可以选择劳动者,劳动者也可以选择组织,正是基于这种双向选择产生了竞争,竞争的结果是形成了薪酬差别。薪酬差别在现实的劳动力市场是一个普遍现象,同一岗位会有不同的薪酬水平,不同的岗位可能会有同一薪酬水平。

      (一)垄断性薪酬差别

      垄断性薪酬差别是指由于劳动者的特殊素质或所属阶层的特殊性而造成的薪酬差别。垄断性薪酬差别又可分为人为垄断性薪酬差别和自然垄断性薪酬差别。

      1)人为垄断性薪酬差别,主要表现为由于人为的因素干扰,如国家干预、行业产业的限制等导致某种职业劳动力供给出现短缺,由此导致垄断性的高薪酬。

      2)自然垄断性薪酬差别,这主要表现在劳动者个体差异方面,某些劳动者具有某些方面的超常天赋而从事别人难以胜任的职位,且这种天赋或素质即使通过后天有意识地培养也难以获得,从而形成职位垄断的格局。

      (二)竞争性薪酬差别

      竞争性薪酬差别,又称技能性薪酬差别,主要是指因劳动者的专业素质或专业技能差异而导致的收入差别。在市场经济下,组织和劳动者的双向相互选择而导致了竞争,而竞争的结果就会产生薪酬差别,只有具有特殊专业素质或专业技能的劳动者能够在劳动力市场竞争中占据优势,能够获得高薪酬职位,从而拉开与其他劳动者收入的差距。

      (三)补偿性薪酬差别

      补偿性薪酬差别,又称岗位性薪酬差别,主要是指因劳动者的具体工作环境、社会环境、工作条件等外在因素而导致的薪酬差别。补偿性表现在企业对在特殊工作条件下工作的劳动者所给予的额外补偿,如特殊津贴、加班津贴、出差津贴等。

      二、薪酬差别的形成原因

      (一)劳动力市场供求变化

      (二)形成薪酬差别的其他原因

      1.组织规模、战略

      2.职业差异和流动性

      3.地理环境

      第十一部分

      一、员工福利的内涵

      员工福利,又称职业福利、单位福利,是用人单位为改善与提高员工的生活水平,提高员工的生活便利度,通过福利设施和建立各种补贴,向员工个人及其家庭所提供的实物给付或福利性服务。

      二、员工福利的种类

      员工福利包括很多不同种类的福利项目,因此很难对其进行合适的种类划分。根据福利的性质可分为公共福利和组织福利;从福利的表现形式看,有经济性的福利和非经济性的福利。

      (一)公共福利和组织福利

      1.公共福刮

      公共福利主要是社会保险福利,是为了保障员工的合法权利,由政府统一管理的福利措施,法律规定企业必须向员工提供的福利项目包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险等。

      (1)养老保险

      律规定的养老保险又称老年社会保障,是社会保障系统中的一项重要内容,是针对退劳动领域或无劳动能力的老年人实行的社会保护和社会救助措施。

      (2)失业保险

      失业保险是为遭遇失业风险、收入暂时中断的失业者设置的一道安全网。其覆盖范围通常包(3)医疗保险

      医疗社会保险是指由国家立法,通过强制性保险原则和方法等集医疗资金,保证人们平等地获得适当的医疗服务的一种制度。1998 年颁布的《国务院关于建立城镇职工基本养老保险制度的决定》中规定:城镇所有用人单位,包括企业、机关、事业单位、社会团体、民办非企业单位及其职工,都要参加基本医疗保险。

      (4)工伤保险

      工伤保险是针对那些最容易发生工伤事故和职业病的工作人群的一种特殊社会保险。我国的工伤保险制度最初建立于1950 年,最近一次关于工伤保险的规定是在2003年4月16日国务院第5次常务会议讨论通过的《工伤保险条例》,该条例子 2004 年 1月1日起施行。

      (5)生育保险

      我国自20世纪60 年代末以来,一直采取的是由女职工所在单位作为保险责任主体的做法,即由女职工所在的单位承担女职工的生育费用和由于生育而带来的经济损失的保险办法。这在当时并不是一种完全意义上的社会保险,而是一种企业保险。但是这种做法逐渐开始变得对女性的就业极为不利。

      2.组织福利

      组织福利是企业根据自身的发展需要和员工的需要选择提供的,是为了吸引人才或稳定员工而采取的福利措施,如养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费津贴、工作午餐、海外津贴、人寿保险等。

      (1) 养老金

      。

      (2)储蓄

      储蓄又称互助会,是指由企业出面组织、员工自愿参加的一种民间经济互助组织,员工每月储蓄若干资金,当员工经济发生暂时困难时,可以申请借贷渡过难关。

      (3)辞退金

      辞退金是指企业由于种种原因辞退员工时,支付给员工一定数额的金钱,一般而言,辞退金的多少主要根据员工在本企业工作时间长短来决定,聘用合同中应该明确规定。

      (4)住房津贴

      (5)交通费津贴

      (6)工作午餐

      (7)海外津贴

      (8)人寿保险

      二)经济性福利与非经济性福利

      1.经济性福利

      经济性福利是涉及金钱的福利,包括:

      1)额外收入。节假日加薪、节日礼物、可优惠实物分配、超时薪酬、超时加班费等,

      2)住房性福利。以成本价向员工出售住房,房租补贴等。

      3)交通性福利。为员工提供免费班车,为员工免费购买公共汽车月票等。

      4)饮食性福利。免费供应午餐,午餐补助,有员工食堂或伙食补助等。

      4)饮食性福利。免费供应午餐,午餐补助,有员工食堂或伙食补助等,

      5)教育培训性福利。员工的脱产进修,短期培训,员工子女入托补助等。

      6)医疗保健性福利。免费为员工进行例行体检、打预防针等。

      7)带薪节假。节日、假日以及事假、探亲假、带薪休假等。

      8)文化性福利。为员工祝贺生日,集体旅游,提供疗养机会,购置体育锻炼设施等。

      9)金融性福利。家庭特困补助,家庭红白事慰问金、抚恤金,为员工购买住房提供低,怠贷款等。

      10)其他生活性福利。洗理津贴、服装津贴或直接提供工作服。

      2.非经济性福利

      非经济性福利旨在全面改善员工的工作生活质量,表现为服务或员工工作环境的改善,不涉及金钱与实物。主要包括:

      1)法律保护性服务。

      2)咨询性服务。

      3)工作环境保护。

      三、福利管理方式的创新

      现代企业在福利管理上进行的改革和创新,主要做法有如下几种。

      (一)创建“一揽子”薪酬福利计划

      (二)灵活的福利提供方式

      (三)降低福利成本,提高效率

      第十二部分

      一、薪酬支付的概念与原则

      (一)薪酬支付

      薪酬支付是按照既定的薪酬标准和计量的实际劳动量计算应付的工资,并向劳动者支付。

      (二)薪酬支付的原则

      1.具体工资形式与职位的特点相吻合

      2.工资收入与本人的工作效率直接相关

      3.工资形式简明易懂,便于计算

      4.工资的发放要及时

      5.工资形式应具有相对的稳定性

      二、薪酬的构成

      薪酬是个集合概念。一般而言,企业付给员工的劳动报酬并不仅仅局限于支付工资或薪水,现代企业支付给员工的报酬实际是一个工资包,即所谓的整体薪酬。通常会包括以下这些内容:

      1)工资或薪水,这部分是劳动报酬的主体。

      2)奖金、奖励工资(如第13个月工资)、分红、员工持股计划。

      3)各种津贴、补贴,津贴是对员工在特殊劳动条件和工作环境下付出的特殊劳动消耗的补偿。

      4)工资升级或晋升加薪。

      5)由公司支付福利,如带薪休假、健康险或人寿保险等。

      6)各种法定福利,如企业为员工缴纳的养老保险金、医疗保险金等。

      7)企业为员工提供的职业发展的机会和专业培训等。

      8)额外的福利,如企业为员工提供的宿舍、供员工和其家属使用的汽车、移动电话等。

      三、影响薪酬制度和薪酬管理的因素

      1.社会制度因素

      2.宏观经济运行因素

      3.社会生产力水平

      4.企业自身因素

      5.雇员因素

      6.劳动和工作本身的性质和特点

      四、销售人员的薪酬形式

      1.纯薪水/固定薪酬制

      纯薪水制指向营销人员支付固定的报酬,即报酬和销售数量、销售额等反应绩效的指标不挂钩。这种形式适合于产品或服务销路良好的企业。

      纯薪水制的优点在于,由于薪水不随绩效波动,员工有较好的安全感,收入比较有保障;操作起来较为简便,易于计算;可以使组织很方便地对营销人员进行地区间的调动。但其缺点也很明显,无法有效地为员工提供激励,可能会挫伤员工的工作积极性和主动性。

      2.纯提成/佣金制

      3.薪水+佣金制

      这种报酬形式由两部分组成,一部分是固定的基薪,通常占总薪酬的50%左右,另外一部分是浮动的佣金。这种混合型的报酬形式既避免了收入水平的过大波动,又有效调动了销售人员的工作积极性,是目前使用最为广泛的一种营销人员薪酬形式。

      4.薪水+奖金制

      这种报酬形式用奖金代替了上面的佣金部分。奖金和佣金的区别在于,奖金必须达到一定的记奖指标才能获得,而佣金则直接与销售量或者销售额挂钩。

      5.薪水+佣金+奖金制

      这种薪酬制度的特殊性在于,它将佣金制和奖金制结合在一起。营销人员除了按时获得基本薪酬外,每个月还能获得按销售额固定比例提取的佣金。此外,每个季度、半年或一年,他们还可以根据本人的营销目标实现率来获得一定百分比的奖金。

      第十三部分

      一、薪酬体系的诊断分析

      企业要想在市场竞争中获得竞争优势,就必须要为员工提供合理的薪酬。因为能否制定出具有竞争力的薪酬体系,对于吸引、维系和激励优秀人才为组织服务,提高员工的工作满意度和对组织的归属感,促使员工完成组织的目标至关重要。

      (一)薪酬体系:实践中的两难境地

      设计与管理薪酬体系是一项困难的人力资源管理任务,该领域的理论与实践的矛盾也比较显著。科学合理的薪酬体系,有利于组织与员工的良性循环;而如果体系失灵,那么将使员工失去工作热情。

      (二)薪酬体系的诊断与再造

      1。薪酬体系的诊断

      酬体系的诊断过程是了解和分析组织薪酬体系方面存在问题的过程。通常,因薪酬体系设计不良引起的困扰有如下几种:

      1)不知何时能调薪、晋升,员工看不到未来。

      2)为什么在遇到调薪情况时,有的人调薪,有的人调职等。

      3)是否只有升任管理职位,才能获得比较高的薪酬。

      4)虽然奖金、工资水平都不错,但员工仍然抱怨薪酬偏低,担心“奖金”消失。

      5)主管忙于应付薪酬体系产生的问题,影响了本身的核心业务。

      综合以上困扰,对薪酬体系的诊断可从以下方面着手:

      1)是否有规范的薪酬计划。

      2)是否有全面合理的薪酬要素。

      3)薪酬结构与水平的确定是否符合内外部公平。

      4)是否确保每个员工都能了解薪酬计划的基本内容。

      5)薪酬计划的修整是否考虑了员工反馈意见。

      6)薪酬计划是否考虑了现实可行性与未来的调整空间。

      2.薪酬体系的再造思路

      为了能够适应新的国际竞争环境,企业必须摒弃已成惯例的薪酬模式和薪酬设计方法,在薪酬体系诊断的基础上,对原有薪酬体系进行重新思考并彻底改革,构建适应内外部环境化的新的薪酬理念;以人为中心,重新设计组织的薪酬要素、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬增长等,即进行一场薪酬再造运动,塑造一个“留才的经营环境”。

      (1)薪酬体系再造的内容

      1)公平公开的薪酬系统。

      2)公正公开的升迁体系。

      3)关心员工的培训,完善福利。

      二、薪酬满意度调查与分析

      (一)薪酬满意度概念

      薪酬满意度是指一个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与其期望值相比较后所形成的感觉状态。

      计算公式为:

      薪酬满意度=获得经济性报酬和非经济性报酬的实际感受/期望值

      (二)薪酬满意度分析

      企业与员工在薪酬问题上似乎永远是一对矛盾体,员工们希望薪酬尽可能的高,而企业则希望处理好利润积累和薪酬分配的合理关系。

      三、薪酬总额分析

      (一)薪酬总额确定的影响因素

      薪酬总额(支付多少)受到组织内部、外部多方面因素的共同影响。

      1.企业经济效益

      企业效益情况决定组织的实际薪酬支付能力。

      2.薪酬的市场水平

      企业在确定薪酬总额时,需要考察市场上同行业企业的薪酬水平,分析其与自身水平的差距,并严格依据本企业在劳动力市场中的薪酬政策定位。

      3.企业薪酬哲学

      由企业的经营战略、管理策略和人力资源政策等决定的企业薪酬哲学,对于企业如何开展薪酬总额管理的影响也很明显。

      (二)薪酬总额预算控制

      薪酬总额预算控制是每个企业都关心的问题。在员工人数确定的情况下,通常采取按照不同层次人员人均薪酬乘以人数的方式,预测企业的薪酬总额。

      在全年的员工人数无法确定的情况下,宜采用两个关键的薪酬监控指标:“人均营业额”、“人工成本率”进行薪酬总额的预算和监控,即当企业经营业绩完成情况和员工人数发生变化时,可以根据这两个指标测算出需要的薪酬总额。这两个指标的计算公式为

      人均营业额=总营业额/人数

      人工成本率=薪酬总颓/总营业额

      在这样的情况下,可以采用“薪酬预算四步法”:

      1)根据行业平均水平和企业在行业内的大致水平,确定本企业应达到的人均营业额、人工成本率。

      2)根据人均营业额和预期的经营目标,确定要完成预期经营目标所需要的员工人数。

      3)根据人工成本率和预期的经营目标,确定薪酬总额。

      4)根据测算出的员工人数和薪酬总额,计算人均薪酬、人均固定薪酬,并与市场上的人均薪酬或人均固定薪酬相比较,以确保测算出的薪酬水平不脱离市场薪酬水平。

      二、薪酬构成分析

      薪酬的构成,即一个人的工作报酬,一般而言,由以下几大主要部分构成:基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬三大部分。

      (一)基本薪酬

      在公司内部,员工之间的基本薪酬差异是明显的,一般能升不能降,表现出较强的刚性。对基本薪酬评估应从两方面着手:一是差异性,企业各岗位或职位之间的基本薪酬差异是怎形成的?是否合理?二是基于企业的基本薪酬的刚性,一般不宜设置过高。

      (二)可变薪酣

      (三)间接薪酬 间接薪酬包括福利和一些有形服务。福利应是企业每位员工都能享受的利益,有形服务包括员工个人及其家庭服务(儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等)。

      三、薪酬水平分析

      对于企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括:同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平,企业的支付能力和薪酬战略,社会生活成本指数,以及在集体谈判情况下的工会薪酬政策等。

      (一)企业薪酬水平策略

      企业薪酬水平策略是相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平而制定的,具体策略如下所述。

      1.薪酬水平领先策略

      2.薪酬水平跟随策略

      3.薪酬水平滞后策略

      企业薪酬水平策略的选择是一个动态发展过程,不同生命周期阶段的企业应该选择不同的薪酬水平策略。

      (二)企业生命周期各阶段薪酬水平策略选择

      目前有关薪酬水平的完整资料收集难度大,准确性差,针对性也不强,企业在做这方面策略选择时,一般应以标杆企业(即选定的竞争对手)的薪酬状况为依据来确定薪酬水平策略。

      1.创业阶段薪酬水平策略选择

      企业在创业阶段,员工人数少,利润少,经济效益不高,员工这时没有过高的要求,唯一的愿望是希望企业能够生存下去。所以创业阶段的企业可以采用低于标杆企业薪酬水平的薪酬水平滞后策略,尽量降低人工成本,将有限的资金用于扩大生产经营。在实施过程中,基本薪酬和间接薪酬应尽量降低,但同时为了稳定员工,可变薪酬可以采取长期激励的方式,鼓励员工和企业一起成长。

      2.高速增长阶段薪酬水平策略选择

      企业在这个阶段应该选择薪酬水平领先策略,支付高于标杆企业的薪酬,以激励员工和吸引大量高素质人才。在实施过程中,基本薪酬由于其所具有的刚性,应与标杆企业薪酬水平持平。可变薪酬因灵活性较大,企业可以选择较大的浮动范围,间接薪酬是留住员工的有效手段,可以优于竞争对手。

      3.成熟平稳阶段薪酬水平策略选择

      成熟平稳阶段的企业可以选择薪酬水平跟随策略,与市场竞争对手薪酬水平相当,以维持企业员工享受与标杆企业员工同等的待遇,。在实施过程中,基本薪酬应与市场水平持平,而可变薪酬可以调整到适当偏低或与市场竞争对手持平状态,保持较高的间接薪酬水平,以增加员工的企业认同感和归属感。

      4。衰退阶段薪酬水平策略选择

      衰退阶段的企业,产品滞销,利润下降,企业应尽可能让员工知道企业所面临的处境,争取员工的理解和认同,选择薪酬水平滞后策略。

      5.再造阶段薪酬水平策略选择

      企业的再造可以说是企业的第二次创业,与初次创业不同的是,企业再造阶段已经有了相当规模和实力,已经有了第一次创业后的各种积累。为使企业尽快重新发展,在选准战略转移方向后,企业应及时调整薪酬水平策略,提高员工薪酬水平,选择薪酬水平领先策略。

      四、薪酬增长分析

      薪酬增长是组织薪酬管理中的重要项目。薪酬增长是员工实际收入不因物价等其他因素的变化而有所降低的重要保证。适当调薪,有利于增强企业的人才竞争力,调动员工的工作热情。

      进行薪酬增长分析,需要控制增薪幅度。一是调薪增加了企业的人工成本,过大的增薪幅度必定加大企业的经营负担强度:二是调薪具有攀升惯性,因此,有必要控制增薪幅度为以后增薪留下空间。

      (一)薪酬增长的相关指标计算

      薪酬增长的相关指标计算公式如下所述。

      1)平均每人每年的薪酬增幅总额计算公式为

      平均每人每年的薪酬增幅总额=年增薪总额/员工人数

      如果这一比率过大,说明企业薪酬增幅过高。

      2)薪酬增加总额占销售额的百分数计算公式为

      薪酬增加总额占销售额的百分数=增薪总额/企业销售额

      如果这一比率过大,就要考虑控制薪酬增幅。

      3)薪酬增加总额占营运成本的百分数计算公式为:

      薪酬增加总额占营运成本的百分数=增薪总额/营运成本

      如果这一比率过大,说明薪酬成本过大。

      4)过去几年总薪酬及平均薪酬的转变及趋势。

      如果企业薪酬逐年增加的比例明显增大,则需要引起高层管理者的注意。

      5)增薪率的计算公式为

      增薪率=本年度的平均薪酬水平-上一年度的平均增薪水平/上一年度的平均薪酬水平

      增薪率是指企业的全体员工的平均薪酬水平增长百分数。增薪率越大,说明组织的总体人工成本增长得越快,这必须引起注意。增薪率偏小,有两种情况:一种说明薪酬水平比较稳定,人工成本变化比较小;另-种情况表明组织发展处于停滞阶段。

      (二)薪酬增幅的影响因素

      1.组织支付能力

      2.员工的基席吐活费用支出

      3.薪酬成本的高低

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